BPR Forretningsprocesser – 1998

Business Process Reengineering – poul goldschadt 1998

– Hvad er BPR?

BPR er betegnelse for reevaluering, reorganisering og repositionering – en salgs redesign af en organisation, idet man anvender dels kraft fra moderne It-teknologi og dels kraft fra de medarbejdere og kunder, der er involeret i en given organisation. BPR er en tilgang der anvendes af organisationer til at rationalisere og forbedre de interne forretningsprocesser og maksimere de forretningsmæssige målsætniner.

BPR som koncept opstod i begyndelsen af 90erne ud fra den tankegang,at software skulle støtte forretningsfunktioner og i forbindelse dermed, at forretningsfunktionerne selv skulle reevalueres og
modificeres i relation til eksterne betingelser og deres forandring.

Konceptet er ved at blive en ny underdisciplin indenfororganisationsudvikling og ledelseskonsultation. Det fremlægges oftesom præsentation af en ny vision for hvordan forretninger, organisationer og universiteter kunne operere i 90erne, hvis de skulleoverleve og have succes.

Der er tale om en reevaluering af de aktuelle organisationsteorier (eks.TQM), der viser tilbage til den industrielle revolutionsmodel (Smith).

BPR går på at man ændrer fra hierarkiske til flade organisationsstrukturer, hvordan man træner medarbejdergrupper til at opnå målsætninger, hvordan man ændrer funktionsorienterede medarbejdere til mere multidimensionale, hvordan man ændrer ledelse fra kontrol og overvågning til coaching og medspiller, og hvordan helheden af forretningsprocesser ændres med henblik på at opnå konkurrencemæssige fordele i den globale økonomi.

BPR opstod ved at evaluere mønstre i aktiviteter i virksomheder, organisationer og universiteter under kontinuerlig forandring. Hvilke havde succes med omlægningerne af forretningsgangene oh
sammenlignede med de som fik fiasko (best-practise-studies). Hvis man ser tilbage på alle de innovationer, visioner og modeller og teorier, som gennem tiden har påvirket vores liv, arbejdeog
virksomhed, kan alle disse begivenheder kaldes for “reengineering”!

Adam Smiths model skitseret i Wealth of Nations (1776) var
reengineering for to hundrede år siden. Henry Fords vision for
automobilindustien var reemngineering i 1903, udbygningen af
jernbanenettet i USA, elektrifiseringen af Rusland 1917 osv.

BPR er den bedste anvendelse af den tilgængelige teknologi i forbindelse med forandring af aktuelle forretningsprocesser, uddsannelsesplanlægning og offentlig forvaltning for at opnå og realisere organisationens målsætninger. BPR finder som regel sted som modsvar på dramatiske forandringer i de eksterne omgivelser (paradigmeskift, ændret geo-politik) som vanskeliggør organisationens evne til at opfylde mission, forbedre konkurrenceevne, overleve som en enhed. BPR er en radikal forandring
af den totale forretningsproces eller i det minbdste en betragtelig del af disse processer. Næsten alle funktioner indenfor en organisation berøres af BPR. De eksisterende organisatoriske og teknologiske
infrastrukturer omlægges radikalt og der lægges pres på selve organisationskulture.

Der er flere trin i denne forandringsproces: opdagelse og opmærksomhed, redesign og realisering og implementering, udrulning. Først lægges strategi, så rådesign, hvor ledelsen overvåger mobilisering, innovation, intention. I realiseringen skal ledelsen planlægge og kontrollere processer i store organisationer. Det sker gennem træning, undervisning, konsulation, intensive arbejdsgrupper omkring udvikling af nye arbejdsgange, der har kundens synsvinkel i centrum.

Det gælder en gennemgribende rekonstruktion af de centrale, tværgående forretningsprocesser. Fokus på de aktiviteter, der tilsammen skaber et resultat og værdi for virksomhedens kunder.

Kernen i BPR er således de sæt af forretningsprocesser (som hver for sig består af en samling aktiviteter), som indgår i skabelsen af værdi for kunden. Hvilke aktiviteter skal gennemføresd og hvordan skal de arrangeres? Der gribes altså ind i dybden af virksomhedens eksistens.

Der er ikke som med TQM tale om små løbende forbedringstiltag.
Man starter radikalt forfra med en”ren tavle”. Der er tale om en omfattende overhaling, som tager tid og kraft og ressourcer, som igen ofte kræver støtte fra systemanalyser og informationsteknologi. Der skal brydes med vante forestillinger om effektivisering. Virksomheden er en samling af processer og ikke kun et hierarki af afdelinger og funktioner. Informationsteknologi skal anvendes – ikke til at automatisere det eksisterende, men som værktøj til at udforme helt nye forretningsprocreseser. Væve en ny struktur. En tværgående processynsvinkel,  fokus på virksomhedens kunder, kundens synsvinkel under hele forbedringsprojektet, startet med en ren tavle, villeg til at starte forfra, samspil mellem analyse og innovation, kreativ bevidsthed, kobling mellem forretningsstrategi og operationel drift, spiller sammen med mange andre komplementære fremgansmåder.

Ændringerne fra en funktionsorienteret (traditionel) organisationsstruktur til en procesorienteret – reengineered – gennemløber nogle læreprocesser, lærekurver, som kan gøres til genstand for analyse.

Bevæger man sig fra TQM til BPR kommer en organisatorisk læreproces tilsyne, slags nye organisatorisk selvbevidsthed. Det er denne læreproces og de uddannelsesmæssige tiltag, der er udgangspunkt for konceptet – organizational learning og den lærende organisation.

Den “lærende organisation” er en ny ledelsesdisciplin, der følger op på TQM og BPR, idet et nyt fokus emergerer omkring læreprocesser og videnstransfer i og mellem organisationerne – navigation! Baggrunden er således de hastige forandringer som selve arbejdsstedet for den enkelte gennemgår. På den ene side en voldsom og hastig udvikling i teknologi og viden. Man taler om at 90% af vor (naturvidenskabelige) viden er skabt indenfor de sidste 30 år. Vor vidensmængde vil altså fordobles indenfor ganske få år, hvilket vil overflødiggøre mange produkter og medarbejderes håndværksmæssige kunnen. På den anden side behovet for at kontrollere og mindske omkostninger, effektivisering og konkurrenceevne. På den ene side voksende kompleksitet og på den anden behovet for forenkling. Der lægges altså pres på organisationskulturen, den livslange læringsproces i teknologiorienterede organisationer.

Organisationer som har anvendt  BPR-konceptet med succes blev i stand til:

– at forbedre kundeservice ved at sikre at fokus for forretningsprocesser var på deres behov
– formindske omkostningere ved at reducere gennemløbstid og eliminere dealtiviteter som ikke var værdiskabende.
-at skabe en innovativ arbejdsstyrke ved nytænkning bliver belønnet, afprøvet og inkorporeret i den daglige forretningsproces.
– forbedre lønsomhed gennem omkostningsreduktion, forøget salg og produktionsforbedringer.
– maksimere værdiafkast fra de teknologiske investeringer.

BPR fokuserer metodologisk på at skabe forandringer i forskellige områder indenfor en organiosation: medarbejdere, processer, struktæurer og teknologi.

Kort kan man sige der fokuseres på
– forandring af medarbejderns arbejde (organisationskultur, holdninger og meninger, værdisæt)
– redesign af proceskomponenter, inklusive informationsflow, politikker, procedurer, forretningsregler og anvendelse af teknologi.
– ændring af de interne strukturer såsom rapporteringsforhold, job og roller og ansvar, de fysiske arbejdsomgivelser, organisationsstrukturer og ledelsesmålestokke.
– maksimere pay-back fra teknologiinvesteringer.

Tankegangen er
– fremover at organisere på tværs af funktioner, ikke selve udførelsen.

– de som anvender outputet af processen skal også udføre den.
– den organisation der producerer arbejdet skal pg lede det.
– ressourcer skal centraliseres,dvs man opfatter geografisk adskildte
enheder som cemntraliserede.
– informations indhentningsprocesser indarbejdes i det arbejde der
producerer information.
– linke parallelle processer i stedet for resultats integration.
– beslutninger træffes hvor arbejdet udføres med kontrolprocesser indbygget.
– information indsamles kun en gang og ved kilden.

– Fra og til
Organisation

Struktur Proces
Ledere Ledelse
Information (ofte ensvejs) Netværkskommunikation
S.k. rationelle planer Kreative visioner
Regelstyring Rammestyring
Kvalifikationer Kompetence
Stabilitet Fleksibilitet
Fastholdelse af aktuelle positioner Ændringsberedskab
Org.som stat i staten Uadvendthed. Corporate Image
Varetage alle funktioner selv Outsourcing
Profitmaksimering Bredspektret målopfyldelse
Individuelt arbejde Teamarbejde.

Den nye leder

Faglig specialist Generalist
Manager Leader
Funktionelt ansvar Personale ansvar
Universel ledelse Situationsbestemt ledelse
Ydre kontrol Indre styring
Hierarkisk ledelse Projekt- og netværksledelse..

Den nye medarbejder

FRA – TIL

Faglige kvalifikationer Bredspektret kompetence
Blind loyalitet Commitment
Udfylder job Varetager arbejdesopgaver
Belønnes for arbejdstid Performance baseret løn
Samspil på virk. præmisser Bevidsthed om selvværd, krav
Permanent ansættelse Kort og deltid
Vertikal forfremmelse Dymanisk karriererudvikling
Virksomhed påtager sig hovedansvar for udvikling
Medarbejdere har ansvar for egen udvikling

– Ekstern ledelse
Ansvaret for at sikre opbakning til omlægning og forandring af
organisationen ligger hos ledelsen og de chefer for de områder der
berøres af forandringerne. Der er tale om personer, som ikke direkte
er involveret i forandringsprocesserne, men som har autoritet og magt og
ansvar for de økonomiske og retningsmæssige beslutninger. det er

nødvendigt at disse deltager i udviklingen af forandringsvisionen og

godkender de indledende løsnings og realiseringstiltag.

de skal fjerne forhindringer, skaffe økonomiske midler og vælge

teammandskab. de har en betydelig position og politisk magt. De skal
formulere problemer – ikke løsninger og iøvrigt reflektere den
nye
adfærd, den nye kultur, det nye værdisæt.

– Proces ledelse
Disse har ansvaret overfor ekstern ledelse og har det overordnede
ansvar for forandringsprojektets succes. Denne gruppe rapporterer
diekte til projektets leder, hvorfor denne skal lede gennem sin
indflydelse og sine handlkinger. Der skal balanceres mellem visionerne
og den praktiske implementering, ansvars og job-delegering.

– Proces deltagere
Her er der tale om de enkelte medarbejdere af en bestemt enhed som berøres af ændringerne i forretningsgangene. Disse træffer beslutningerne i projektet. Uden deres deltagelse og engagement på hvert eneste trin i processen kan det ikke lykkes. De deltager i visionering, design og planlægning, sikrer støtte, fokus, logistik, koordination og retning

– Faldgrubber
Siden begyndelsen af 90erne er en række metodologiske værktøj og andet computer støttet designudstyr blevet udviklet til at understøtte de BPR-operationer, som indgår i skabelsen af strukturer og procesdiagrammer og modeller af organisationens datamængde og flow.
Analyser af succes og fiasko i processerne har tydeligjort nogle trin af faldgrubber:

Forberedelse: Hvor stort er organisationens engagement? Hvad er forventningerne, målsætningerne, hvem skal på holdet, hvilke evner er nødvendige, hvordan kommunikeres resultatet rundt i organisationen?

Fejlen er her at man spenderer mange midler i ny teknologi uden at analysere de underliggende forretningspriocesser tilstrækkeligt. Man har ganske enkelt et uklart billede af hvad BPR og OL egentligt er for noget stads.

Identifikation: Hvad er kernen i forretningsprocesserne? Hvordan er interaktion mellem kunder og leverandør, hvad er strategien, hvad er tidsrammen? Fejlen er her ofte at man uddelegerer forandringsprocessen til et eksternt konsulentfirma med ringe ekspertise i den pågældende branche.

Vision: Hvilke under-processer, aktiviteter og trin udgør tilsammen forretningsprocesserne? Hvordan flyder information, ressourcer og arbejde gennem de enkelte processer? Hvorfor gør man tingene som
man gør nu? Hvad er de underliggende antagelser omkring forretning og teknologi: Er der andre måder som ser umulige ud i dag? Hvor ligger grænserne mellem kunde og leverandør og hvilke kan ændres?
Hvilke målestokke skal anvnedes overfor konkurrenter? Fejlen er her omvendt at man ikke har kontakt med eksternt konsulentfirma, der kan nedbryde de organisatoriske barrierer og levere et nyt syn, hjælpe med team-dannelse, som er kritisk i fastholdelse af ændringsprocessen.

Løsning af teknisk design: Hvilke teknologiske ressourcer skal indgå og er nødvendige for forandring? Fejler er at man ikke får identifieret kerne-processerne korrekt og de målestokke, der indgår i evalueringen af kvalitet og succes. Løsning af socialt design: Hvad er de menneskelige ressourcer? Hvilke umiddelbare muligheder eksisterer på kort og længere sigt? Hvordan kan man motivere til akcept? På hvilke måder skifter ansvarfordeling?

Hvilken uddannelse er nødvendig? Hvordan ser den nye organisation ud? Fejlen synes har at være at mange organisationer ikke afsætter tilstrækkelige ressourcer, internt og eksternt.

Transformation: Hvordan og hvornår skal processen kontrolleres?
Hvordan skal tilfældige hindringer overkommes? Hvordan bevares
momentum i processen? De fleste fejl er er uklarhed omkring hvad
BPR er, urealistiske forventninger, forkeret omfang – enten for
snævert eller for omfattende. For stor afhængighed af
informationsteknologi, mangel på effektiv metode.